又被找去開會

最近幾年每個月都會收到好幾次由各種智庫發來的會議邀請,除少數場合之外,委託方通常是政府機構。有時人不在台灣,只好成堆推卻。來來回回之間,一些情事實在是不忍卒睹。有經驗的或許不願意多寫,也不想公開得罪。但若這些智庫功能不彰,影響可不謂不大!僅先示一點,揣陋說明,並提供可能之解方思考。

諮詢會議的背景資訊

諮詢會議通常不會獨立存在,有其服務之目的。例如研究計劃內包含專家訪談,網站建置和營運則包含需求訪談。訪談有外訪內訪,外訪名單若是傳統領域,則來源名單,無論適切與否,在智庫承辦心底,通常早有人選。若涉及新興領域,由於案源複雜度可能不高,交付物也趨於單純,訪談名單來源,就見仁見智。我常會收到敲打會議「關鍵字」然後透過搜尋引擎來信之邀請,則多半屬於此類。

然則由於智庫研究案,在新興領域通常價金微薄,人事成本就佔大比,業主又多以政府機關為主。專家會議,千篇一律,一事一場,一場一開,聊表慰藉。不只毫無新意,而且積習多年,嚴重囿限執行深度。這深度可以切出一刀來講,就是會議的背景資訊提供。

所謂開會開會,必然要有框架,有時間,有目的。這些都屬於背景資訊。有些會議名稱浩大,範圍偉大,我本以為這非常態。然則三兩年後,每每收到信都不禁自以為高尚。動不動就「策略」會議,但其實是「發言」會議。或是「諮詢」會議,但要求在席。不過以意見書面遞交,搞不好更是有效完整。在這光譜區間,更多是搞不清楚會議背景,會議目的,以及會議本身在計畫期程的那一個階段的狀態。

這三項都能透過網路平台,公告示人。若因業務涉及機密機敏,不能公開示人,在這個年代,也能以優廉成本,提供通用性的網路平台,讓被徵詢者自行上網,檢閱計畫的相關資訊。此舉對於傳統不習網路作業之聞人達人,或許仍有困擾。但基本上只要會用電子郵件,會登入網站,大多能勝任無虞。若有仍須電話作業者,再特開管道,電訪聯繫,紙本資訊寄送即可。

時至今日,諸多國際智庫之徵詢作為,之計畫訊息公示、之訊息揭露管道,早已不可同日而語。即便是本地智庫所交涉之鄰近諸國智庫,多半在網路和諮詢流程優化,還不到此層次,但智庫智庫,難道不自覺與網路和新興領域,漸行漸遠?難道不該想想,會議一次又一次,精進了什麼?

我們就以單一情境,頗析會議的背景資訊提供,是如何亟需逐步優化。

話說某一徵詢會議,務談園區的國際化,於是在策略層面,邀集眾家擁有不同國際經商經驗者。有經驗者不必然在台灣,因此會議不能身赴參加,此挑戰是一。是否能遠端語音參加,牽涉當場會議網路設備,還有主持功力,此挑戰是二。若在巴林或特殊國度,連網不易,此挑戰是三。若邀集之眾家有外籍人士,不懂中文,那麼會議資訊,要出兩份,此挑戰是四。希望眾家提供產業發展之策略意見,但園區產業現況卻一問三不知,沒有基本資訊。來者大頭,還是各言爾志,苦的是承辦方的承辦人,此挑戰是五。諮詢主題,主辦承辦,歷有作為,但要交叉查詢,別說受訪者,連承辦也是搞不清楚,沒有方便的內部系統可查,查議題、查人、查進展,然後學到教訓,甚至從他案拉出背景資訊,供參此案,此為挑戰六。

試想,若一單位,每年諮詢會議,不下三五百場,這加總起來,浪費多少時間,又失去了多少溝通的機會?從一場會議的背景資訊提供,我們看到了缺乏細緻作為,缺乏彈性架構,以及缺乏效率的因襲。所謂願景策略,只要弄框架的基本功夫練好,到頭來的產出,就不至於偏移的太離譜。資訊會議,就是框架的基本功夫。別小看細節,就是這些關節,讓成千上萬智庫所承攬的會議,看似開放,其實是一關又一關的水密閘門。資訊洪流,任憑外在世界如何翻騰,能進到報告裡的,只是滲透逕流。等到潛望出艙,整船海員,嗚嗚不能不行。

作法建議:從主管自身開始,授權小組,作為起手。餘裕之間,尋找新興議題,徵詢對象來源,以年輕為主,佐以三兩資深專家。網路平台部分,稍微複雜,但可用通用的文件托管平台,具備簡易權限設定,在單一會議,理出單一具體徵詢構面,將可能的背景資訊,以方便傳遞和轉換格式的文件、超連結書籤等,提供給與會者。由於執事之師,並非政府機構,也非時下熱門之「開放社群」。在議題部分,沒有必要公開對公眾負責。因此操作風險低,頂多是主管和承辦,工作人時增加,作業文化有所磨合。兩次三次後,再誠實檢討。若要加入變數,例如提供雙語文件,且對外籍人士,那麼難度雖然提高,至少有些評估的基礎。多次之後,整件事除非事要跨主管權限到其他部分,否則通常難度不若想像的高,也不是純然是網路平台和技術的問題。

這經驗的積累,內化為團隊小組的工作基因。未來在面對新興議題,團隊反應就快了,在會議資訊的提供上,也不會有如四五十年前一紙公文的水準,讓人看了很想直接丟進水裡。

初淺見解,如表以上。